1. Сократите расходы на эквайринг (оплата по картам). Например, перейдите на Сбербанк, комиссия 1,6%. Можно
снизить комиссию до 1%, если покупатели рассчитываются картами Сбербанка.
2. Остаток денег на расчетном счете в конце дня направляйте на ночной депозит. Средняя ставка — 5% годовых.
За год покроется от 1-ой до 6-ти зарплат бухгалтера.
3. Если вы — на общей системе налогообложения, работайте с подрядчиками, которые выставляют НДС:
обслуживание автотранспорта, заправка картриджей, грузоперевозки, топливные карты, авиабилеты, расходные
для компьютеров, и ставьте его к вычету. Три года назад, «намайнить» НДС было просто, поэтому таким статьям
не уделяли внимание.
4. Проведите АВСDE анализ товаров или услуг по выручке и регулярности спроса. D и E – это 4% и 1% выручки и
регулярности соответственно. Позиции с минимальной выручкой и регулярностью переведите в статус заказных.
Они лежат на складе «мертвым грузом». В случае отказа, в выручке не потеряете, при этом освободите
оборотный капитал.
5. Если доступ в интернет предоставляет «Ростелеком», — запросите коммерческое предложение у МТС и Билайн, у
них дешевле. Направьте их в «Ростелеком» с просьбой о скидке. Обычно не отказывают.
6. Используйте юнит экономику для быстрого определения эффективности бизнес-модели. Пересмотрите работу с
клиентами, по которым рентабельность продаж ниже, чем процент коммерческих расходов. Каждая продажа
таким клиентам приносит убыток. Для этого:
• Посчитайте рентабельность продаж каждого клиента по формуле Маржа / Выручка х 100%
• Посчитайте процент коммерческих расходов (заработная плата отдела продаж, логистика, хранение, реклама)
от выручки по формуле коммерческие расходы / выручка х 100%
Пример
Клиент работает с рентабельностью продаж 9% со 100 рублей выручки, вы зарабатывает маржи 9 рублей).
Коммерческие расходы 11% от выручки. Со 100 рублей выручки вы получаете 2 рубля убытка (9%-11%) х 100
7. Договоритесь с поставщиком, что вместо отсрочки платежа вы получите скидку. Если добьетесь одного процента
скидки за сокращение отсрочки на семь дней, считайте, что получили займ под 52% годовых.
8. Сократите продолжительность финансового цикла. Сократив его на один день, вы высвободите деньги в
размере среднедневной выручки. Для этого:
• ускорьте возврат долгов
• Ускорьте оборот товара на складе
• замедлите возврат долгов поставщикам
9. Увольте лишних сотрудников. Обычно все знают кто они, но у собственника или руководителя может не
подниматься рука.
10. Рекламные бюджеты проводите через агентскую схему, чтобы рекламное агентство не накручивало свои 6%
«упрощенки», а было посредником между рекламной площадкой и вами.
Второе. В картине мира ворующего, он был ранее недооценен, обманут, обижен
Третье. Есть внешний стимул, подталкивающий к воровству. Болезнь, срочный долг, который надо закрыть, свадьба ребенка.
Приведенные меры, направлены на исключение благоприятных условий для воровства
Начните с себя. Покажите пример порядочности и честности. Часто руководство рассчитывает на порядочность сотрудников, при этом само не прочь подрезать углы своим клиентам или поставщикам. Здоровую корпоративную культуры не выстроить на двойных стандартах.
Пример: от поставщика пришел груз с излишком, выявленные расхождения направили руководителю, он не посчитал нужным уведомить об этом поставщика. Казалось бы мелочь, но сам подход, что своего партнера можно кидать, дает негативный сигнал работникам.
Нулевая терпимость. Не закрывать глаза на мелкое воровство, ваше молчаливое согласие может спровоцировать остальных сотрудников, так как подумают, что так можно.
Пример: начиналось все с калькулятора, дошло до MacBook, который испарился в момент увольнения. Когда «π»ся канцелярия или какая-то мелочь, могут приговаривать: «Это мелочи главное, чтоб продавал ( закупал, работал, улыбался)
Проверяйте сотрудников перед наймом. Отзывы с прошлых мест работы, проверка в правоохранительных органах. Лучше потратиться на старте, чем потом рвать волосы от потерь.
Пример: коммерческий директор при увольнении увел клиентскую базу, только после этого решили обзвонить его прошлых работодателей, все отозвались негативно, при увольнении он всегда что-то с собой забирал.
Инвестируйте в систему контроля. Обучайте сотрудников находить нестыковки и мошенничество.
Пример: создайте базу знаний, в которую заносите выявленные случаи «π». Новому сотруднику, отвечающему за контроль, будет легко вникнуть и понять, за каким участком надо наладить контроль.
Постоянный контроль. Задавайте вопросы, проясняйте ситуации, заставляйте доводить до результата начатые проверки, если вылезла нестыковка.
Пример: руководитель стал приезжать в субботу на работу, что привело к росту средней выручки по этим дням.
Регулярно проводите оценку рисков мошенничества. Просчитывайте от каких рисков не застрахованы активы бизнеса. Чтобы найти маньяка, надо мыслить как маньяк.
Пример: чтобы вскрыть теневые продажи, мысленно выстраиваю цепочку, как может происходить вся процедура. Чтобы что-то неучтенное продать, надо закупить материал, завести на территорию, потом передать в цех, из цеха на склад, потом вывести с территории. Сразу видны узкие места и где копать: пропускной пункт, журнал охранника, путевые листы, отчеты за смену, книги кладовщика.
Прозрачные бизнес процессы, с четким разграничением ответственности, без перехлеста прав.
Пример: не прописанная организационная структура – рай для «π». Любая попытка кого-то уличить в «π» легко отбивается простым аргументом «Никто не говорил, что так нельзя
Контроль активов. Зачастую нет учета основных фондов, склад товара держится на честном слове зав склада, деньги в столе бухгалтера, так как его кабинет под защитой Мага 83 уровня.
Пример: менеджер принимал выручку от клиентов и забывал донести ее до кассы. Урожай с поля не доезжал до склада, а продавался с борта. Таких примеров не на книгу, а на библиотеку наберется.
Автоматизируйте контроль. Бумажный учет подвержен бОльшему риску к мошенничеству.
Пример: перенесли учет наличных денежных средств из потертых тетрадочек и блокнотов в учетную систему. Налички приросло, сотрудников убавилось.
Разделяйте процессы между сотрудниками. Не должно быть сращивания функций: исполнение/контроль, утверждение/проведение.
Пример: Бухгалтер подделывал счета и отправлял деньги на фирму своей сестры. Это стало возможным, так как на одном сотрудником замкнулись две функции контроль и исполнение.
Внедрите двойное подтверждение платежей.
Пример: появление дополнительного звена в цепочке уменьшает шансы на сговор. Желательно систематически менять это звено, чтобы не замыливался глаз и не возникали неформальные каналы общения с остальными участниками.
Проверяйте новых поставщиков (Устав, выписка ЕГРЮЛ, открытая финансовая отчетность, судебная практика, корпоративный сайт). Фирмы могут быть связаны тесными семейными отношениями с менеджментом компании, это может приводить к завышенным ценам или льготным условиям. Проводите сравнительный анализ коммерческих предложений поставщиков
Пример: маркетолог заключил контракт на продвижение в социальных сетях с фирмой своей жены. Цены и объемы выполненных работ были завышены. Перепроверить реальный объем не получилось, так как все проходило через рекламный кабинет исполнителя.
Внедрите систему тендерных закупок. Хватит простого правила, взять 3 коммерческих предложений перед закупкой.
Пример: провели тендер на закупку канцелярии и удивились насколько были завышены цены прежнего поставщика. Злого умысла может и не быть, все подвержены синдрому замыленного глаза. Систематически проводите сравнение цен.
Всем привет! Продолжаем разбор дебиторской задолженности.
Итак, что нужно учесть в работе над дебиторской задолженностью:
1. Можно ли в учетной системе отследить, на сколько дней просрочена каждая накладная клиента?
Да (10)
Нет (-5)
Комментарий: чтобы предметно разговаривать с клиентом, надо точно знать, какую именно накладную и на сколько дней он просрочили. Клиент может кинуть котлету денег на счет, без указания, за что именно он платит или по какому договору. Программа, в этом случае, должна включить режим хронологической разноски платежа, закрывать ближайшие по дате оплаты или с наибольшей просрочкой.
2. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по увеличению лимитов задолженности?
Да (10)
Нет (-3)
Комментарий:если мы увеличили лимит задолженности, то это должно повлечь за собой рост продаж. Если этого не происходит, есть риск, что мы сами загоняем клиент в неподъемные долги и своими руками создаем себе проблему в будущем.
3. Есть ли у отдела продаж мотивация на сбор долгов клиентов?
Да (10)
Нет (-5)
Отдел продаж не замотивирован (-10)
Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)
Комментарий:без мотивации отдел продаж превращается в отдел отгрузок, и проблемы с невозвратами его перестают интересовать. Как в анекдоте: «Проблемы индейцев шерифа не волнуют». Краснокожими в этом случае будут юристы: составить претензию, потом исковое заявление, откопировать 10 кг. документов, заплатить пошлину, подать иск, 3 месяца судиться, забрать исполнительный лист, напрячь приставов….. история долгая.
4. В какой момент проблемным клиентом начинает заниматься юридический отдел?
Установлено число дней просрочки, после которого клиент передается юристам (10)
Срок не установлен (-10)
Мы не отслеживаем проблемную задолженность (-20)
Комментарий:если момент перехода проблемной задолженности от менеджера по продажам в юридическую службу не закреплен, то велика вероятность, что долг провиснет и им никто не будет заниматься и через 2 года, все будут друг на друга указывать пальцем: «А я думал, что думал, что я знал, что ты не делал, а потом подумал, что так как ты спросил, то ты забрал вопрос, вот и перестал звонить клиенту».
5. Долги клиентов обеспечиваются?
Да, составляем договора поручительства, залога. Оформляем расписки (20)
Нет, отделу продаж неудобно поднимать этот вопрос на переговорах, клиенты после этого нам не доверяют (-20)
Комментарий:вопрос про обеспечение вскрывает реальное отношение клиента к своим долгам. Если начинает ерзать и бросать пыль в глаза, то стоит ли с ним дальше иметь дело? Если не может выдать свое простое поручительство по своим же долгам.
Сигнальные ракеты будущих проблем:
Я, мы, фирма, мой бизнес, мой кот слишком круты, чтобы давать вам какие-то гарантии;
У нас 1000 предложений от ваших конкурентов, сидят и ждут когда нам отгрузят в долг на 100 лет;
У меня ничего в собственности нет (хочется спросить, сюда на маршрутке приехал договор на 100 млн. подписать);
Мы у вас столько закупим, у нас такие проекты подписаны 100500 млнов.
Очевидные советы:
Замотивируйте отдел продаж на сбор задолженности, а не на отгрузку;
Определите момент перехода долга от отдела продаж в юр службу;
Не связывайтесь с «крутыханами», если не хотите быть вождем краснокожих.
Настало время разбора дебиторки. Делюсь своими кейсами.
Что такое дебиторка?
В ожидании оплаты
Коротко и понятно.
Что надо, чтоб такого не было?!
Проверьте вашу систему работы с долгами клиентов
1. Есть ли утвержденный и применяемый регламент по работе с долгами клиентов?
Да (20)
Где-то лежит (0)
Нет (-10)
Комментарий: пока не будет регламента, работа с долгами клиентов будет напоминать цыганскую свадьбу, рабочий день будет насыщен событиями, но результатов будет мало. Чем это будет сопровождаться:
— слезными обещаниями клиентов заплатить завтра;
— постоянными разборами, кому можно грузить, а кому нет;
— рассказами про светлое будущее, когда банк выдаст клиенту новый кредит.
2. Устанавливаются ли клиентам лимиты задолженности?
Нет (-5)
Да, но мы их поднимаем когда не можем сделать отгрузку (-2)
Да, если лимит превышен, отгрузка не происходит (5)
Комментарий: первый шаг к тому, чтобы остановить генерацию безвозвратных долгов. Клиенты без лимитов, как ружье, висящие на стене. Когда-нибудь вы откроете 1.С и увидите, что по клиенту ИП Долгоффф задолженность 2,5 млн. и она просрочена на 3 месяца. Спросите у менеджера: «Как такое получилось?», получите ответ: «Ну как то само собой, у него поперли продажи, вот я его и грузил и грузил». Надо работать с лимитами.
3. Остается ли исторический след изменения лимита задолженности?
Да (5)
Нет (-5)
Комментарий:данная опция позволяет исключить долгих разбирательств в стиле:
— Кто поставил лимит?
— Зачем это сделали?
— Кто разрешал или кто принимал решение, на каком основании?
Всегда можно открыть программу и посмотреть как и на основании чего изменялся лимит задолженности
4. С какой периодичностью пересматриваются лимиты?
Раз в квартал (10)
Раз в полугодие (5)
Раз в год (0)
Комментарий:пересмотр лимитов — это лишний повод актуализировать данные по клиенту, узнать как у него дела, выполняет ли он планы по продажам, вовремя ли платит. У клиента могут сократиться объемы продаж, а лимит останется прежний, исходя из текущей ситуации он будет завышен. По неосторожности он может взять лишнего и загнать себя в просрочку. Отгружать надо столько, сколько надо клиенту.
5. Есть ли отчет, позволяющий ранжировать задолженность со сроками возникновения?
Да (10)
Частично (5)
Нет (-5)
Комментарий:такой отчет помогает оперативно увидеть группу риска, клиенты у которых просрочка есть, но она еще не безнадежная. Таким надо уделить повышенное внимание, чтобы они не перешли в категорию безнадежных, реанимировать таких очень сложно.
Прочитал книгу «Очевидный Адамс» и решил резюме письма свести к очевидным советам:
1. Ставьте лимиты по задолженности клиентов
2. Не загоняйте сами клиентов в долги
3. Регулярно просматривайте задолженность
1. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по снижению цен?
Да (10)
Нет (-3)
Комментарий: попался под руки заказ – наряд с какой-то нестандартной ценой нормочаса, пришлось поковырять 1.С, чтобы понять, как получилась такая цена. Оказалось, что скидку дала маркетинговая компания 2-ух летней давности, у нее забыли поставить дату окончания. Такое было бы невозможно, если проводить пост маркетинговый аудит и подсчитывать ROI.
2. Как происходит процесс обновления отпускных цен, в случае если ваш поставщик меняет свой прайс?
Пересматриваются все цены на закупаемую у поставщика номенклатуру (10)
Пересматриваются цены только по текущим поставкам (отпускные цены на складские остатки не пересматриваются) (-10)
Комментарий: это ошибка, надо обязательно переоценивать складские остатки. Какой смысл оставлять старые цены на остатки, если следующую закупку будем делать по новым ценам.
3. Варьируется ли уровень наценки в зависимости от регулярности спроса на товар?
Да (5)
Нет (0)
Комментарий: отличный инструмент ABC/XYZ, помогает раскладывать номенклатуру по 2-ум параметрам: — выручка — регулярность продаж АХ – товары локомотивы СZ – перламутровые пуговицы, покупают раз в год Покупатели внимательно отслеживают цены у локомотивов и внимания на мелочь уже просто не хватает. С экономической точки зрения на CZ должна быть более высокая цена, потому что эти позиции дольше лежат на складе и их просто может не быть у конкурентов, этим надо воспользоваться.
4. Есть ли на предприятии дифференцированное ценообразование для разных типов покупателей?
Да (5)
Нет (0)
Комментарий: клиентов надо сегментировать, понимать в каких условиях они работают и почему они решили купить ваш продукт. Клиент, у которого поломалось оборудование и простаивают работники отличается от того, у которого плановый ремонт. Вы скажите,- Банальщина! Когда последний раз, вы анализировали поведение клиентов?— отвечу я)))
5. Есть ли у отдела продаж мотивация продавать по более высоким ценам?
Да (10)
Нет (-5)
Отдел продаж не замотивирован (-10)
Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)
Комментарий: если эффективность отдела продаж мерить только валом и забыть про прибыль, то можно попасть в анекдот «Наша полиция заботится о порядке, беспорядки ее не интересуют», на бизнес язык «Нас интересует только вал, сбор долгов, подписание документов и получение прибыли, нас не интересует»
Сегодня мы рассмотрим еще несколько актуальных кейсов на тему ценообразования.
Схема нашего общения остается прежней: я задаю вопросы с вариантами ответов, даю свои комментарии, а ваши – жду по почте.
Приступим.
С какой периодичностью пересматриваются цены, по которым работают клиенты?
Раз в квартал (5)
Раз в полугодие (2)
Раз в год (1)
Цены для покупателей когда-то были кем-то утверждены, думаю, программистом (-10)
За это отвечал программист, который уволился год назад (-20)
Комментарий. Если пересматривать цены клиентов хотя бы 2 раза в год, то можно защититься от:
— низких цен, предоставленных клиенту на старте сотрудничества, клиент мог сдуться, а начальные договоренности остаться в силе;
— низких цен, предоставленных клиенту под разовую крупную заявку (тендер, стройку и т.п.), тендер мог провалиться, а цены остаться такими же низкими.
Кто-то может возразить: «Ерунда, у нас такого быть не может!» …
Реально что ли?
… практика показывает, что не только может, но и частенько бывает. Так что, проверяйте.
Сколько оснований для предоставления скидки?
Менее 5 (5)
Более 5, но менее 8 (2)
Более 8 (-2)
Комментарий. Чем больше оснований для скидок, тем шире горизонт манипуляций. Когда в одномавтосалоне заканчивался лимит скидок для «удержания клиента», менеджеры продолжали раздавать скидки, но уже с основанием «для старого клиента».
Кто может предоставлять скидки?
Не знаю (-10)
Перечень ответственных лиц закреплен приказом (5)
Комментарий. Встречается такое редко, но не лишним будет напомнить.
Какой максимальный размер скидки?
Не знаю (-5)
Максимальный размер скидки дает итоговую цену на уровне безубытка (2)
Мы знаем, где наш безубыток, в исключительных случаях продаем в убыток, с целью долгосрочного сотрудничества с клиентом (5)
Комментарий. Посчитать уровень безубытка может далеко не каждый, ситуация усугубляется еще тем, что в условиях постоянной ценовой конкуренции сложно дать оценку своим действиям. Видел раз ценовую схватку, где давали-давали скидки, а потом вспомнили, что оборудование закупили БЕЗ НДС, а клиенту НДС был нужен….. налоги проглотили всю маржу. Скидки в подобных ситуациях противопоказаны. Надо знать свой максимальный размер скидок.
Допустимо ли ручное изменение цен в документах на реализацию?
Да (-5)
Нет (5)
Да, только высшим руководством (-2)
Да, цены меняют программисты, если правильно попросить (-10)
Допускаются ли исправления документов задним числом?
Да (-5)
Нет (5)
Да, только высшим руководством (-2)
Да, цены меняют программисты, если правильно попросить (-10)
Комментарий к кейсам 5 и 6. Если подобное практикуется, то в вашей учетной системе живет полтергейст. Все эти непонятные цены, странные документы, мистические контрагенты с долгами так и останутся за гранью понимания. И никто вам не поможет изгнать злого духа, потому что сотрудники в совершенстве владеют простым и крайне эффективным заклинанием: «Нееее, это не я!! У меня вообще прав нет!»
Пока пишу «Продвинутый курс Финика» решил поразбирать вместе с вами практические бизнес кейсы. Вы также можете прислать мне свой бизнес кейс, заполнив форму ниже, самые интересные я прокомментирую.
Начнем с ценообразования в бизнесе.
Предлагаю вот такой вариант разбора:
Вопрос – Варианты ответа – Мои комментарии – Ваши комментарии
Ну что, поехали?
Итак, начнем?!
Бизнес кейс №1
Есть ли утвержденный и применяемый регламент ценообразования?
Да (20)
Где-то лежит у главного бухгалтера (0)
Нет (-10)
Комментарий: у большинства компаний на словах есть регламент, но когда просишь его показать, появляется неловкая пауза, потом потуги вспомнить где он, возможно у бухгалтера или у программиста, нет у них нету, тем более они уволились. В общем, нет у нас регламента.
Регламент? Нет, не слышали…
К чему приводит отсутствие регламента… Я называю эту ситуацию «Бей посуду я плачу». Каждый сотрудник может ставить любые скидку, устанавливать различные наценки в зависимости от погоды, вводить новые типы цен в прайс, проводить распродажи.
Что в результате – потеря прибыли и безнаказанный хаос.
Бизнес кейс №2
Назначено ли ответственное лицо за установку отпускных цен?
Да (5)
Нет (-5)
Да, но он уволился год назад (-10)
Комментарий: частично мы затронули этот вопрос в прошлом пункте, в компании должен быть жестко закреплен перечень лиц, которые могут устанавливать отпускные цены. Перед тем как попасть в этот заветный список, кандидат должен пройти проверку загадкой: «Вы купили товар за 100 рублей, наценили 10%, пришел покупатель и вы дали ему скидку 10%. Вы остались в безубытке?» (себя тоже можно проверить). Ответ в конце письма.
Плохая идея делать ответственным за ценообразование:
— программиста, это люди из другой галактики, и наш птичий язык они плохо понимают
— бухгалтера, слишком далеки от торговли и вообще не любят, когда много продают, потому что это много документов
— продажника, это как пустить обезьянку на банановую фабрику. На менеджера идет постоянное ценовое давление со стороны клиента, и если у него будет возможность влиять на цены, когда то эта дамба может треснуть.
Бизнес кейс №3
Как осуществляется пересмотр цен и утверждение новых цен?
Вручную, цена устанавливается на каждую позицию отдельно (-5)
При помощи групповой обработки в информационной системе (5)
Комментарий: автоматизация процессов, если у вас 10 номенклатурных групп можно и руками все цены расставить, но если у вас 50 и более, надо автоматизировать процесс, чтобы избежать человеческого фактора и экономно расходовать трудовые ресурсы.
Бизнес кейс №4
Остается ли исторический след изменения цены?
Да (5)
Нет (-5)
Комментарий: с чем сталкивался на практике. Открываю накладную, вижу цену, как она такая получилась, скидок не давали, распродаж не объявляли. Формируется ощущение, что программа живет своей жизнью. Если задаешь вопрос ответственному лицу, которое формировало накладную получаешь дежурный ответ «Это все программа, мы тут ни причем».
Учетную систему надо настраивать таким образом, чтобы можно было отследить историю изменения отпускных цен.
Например:
Дата
Базовая отпускная цена
11.01.2016
1200
31.03.2016
1250
27.11.2016
1370
02.02.2017
1340
Бизнес кейс №5
С какой периодичностью пересматриваются отпускные цены?
раз в месяц (10)
раз в квартал (5)
раз в полгода (2)
раз в год (-5)
у нас где-то есть «бумажка» от руководства с наценками, по которой мы все время работаем (-10)
Комментарий: какая самая распространенная стратегия ценообразования?! «как у конкурентов, только чуть дешевле». При этом вопрос: когда последний раз мониторили цены конкурентов, вызывает ступор. Конкуренты уже давно могут работать по другим ценам. К чему это может привести, если у конкурентов цены стали выше, то компания просто теряет деньги и обесценивает свой продукт, если конкуренты опустили цены, то надо готовить объяснения для клиентов, почему ваши цены выше.
P.S. Ответ на загадку. Дав скидку 10%, вы получите убыток 1 рубль.
Проверка:
100 +10% = 110
110-10% = 110-11=99
Загадайте эту загадку всем сотрудникам: бухгалтерам, закупщикам, программистам, менеджерам по продажам и не удивляйтесь если последние скажут – Безубыток!
С какого потолка ваши цифры?!
Подписывайтесь на «Базовый курс Финика», подробнее здесь
Проверьте свои навыки расчета соотношения между скидками и приростом в продажах на калькулятор скидок
5 вопросов и Вы всегда готовы вести переговоры с подчиненными. Этот метод подкупает своей простотой, как молоток. Стимулирует самостоятельно пробегаться по вопросам, перед тем как поставить задачу подчиненному, выявляет пустоты.
В детстве была компьютерная игра Urban Strike про вертолеты, после прохождения каждого уровня железный голос объявлял «Comleted!!!» сколько гордости и эмоций, в этот момент я становился самым крутым челом двора.
Все тот же железный голос «Completed!!» проносится у меня в голове, когда подчиненные закрывают задачу. Чтобы чаще его слышать использую следующую методику постановки задачи.
Как вести переговоры с подчиненными?
Получите 5 ответов на следующие вопросы:
Для чего?
Главный вопрос. Ответ наполняет осмысленностью все действия и служит маяком для сложных и длительных задач, помогает найти ориентир для своих действий. Защищает от «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы бесстрашны, хорошо помогает вывести из себя руководителя самодура.
Кто?
Важно закрепить, кто конкретно ответственен за конечный результат. Если нет ответа на этот вопрос, велик риск, что задача не будет выполнена и крайнего не найти. Блокирует «спихотехнику». Слышал баян у Владимира Константиновича Тарасова, в армии если двух солдат отправляю за хворостом, одного назначают старшим.
Как?
Стратегия выполнения задачи. Например: передадим на аутсорс, позовем консультантов, пройдем обучение, напишем программу.
Что?
Детальная инструкция как будет выполнятся задача. Например: 1. Позвонить конкуренту текущего поставщика; 2 Взять коммерческое предложение; 3 Отправить КП текущему поставщику; 4 Дождаться ответного предложения; 5 Если нет ответного предложения, произвести закупку у нового поставщика. Детальность инструкции зависит от уровня исполнителя, если опыта работы с ним нет, то надо составлять как можно подробнее и потом заказать пересказ словами исполнителя.
Когда?
Не поставил срок исполнения, сам виноват. Есть полное право не приступать к выполнению. Еще надо помнить про закон Паркинсона «Работа занимает все отведенное на нее время».
До того, как познакомился с этой методикой пробовал пользоваться постановкой через SMART, не пошло. Как то слишком все субъективно и тяжело производить загрузку в другой мозг.
Задача — 5 вопросов — completed.
Стимулирует самостоятельно пробегаться по вопросам, перед тем как поставить задачу подчиненному, выявляет пустоты.
Любой финансовый директор допускает ошибки. Есть ошибки, которые легко обнаруживаются или быстро исправляются. Есть ошибки не столь очевидные и по мере их накопления, они способны серьезно исказить картину. И третий вариант ошибок – сам финансовый директор в силу своей компетентности (вернее не высокой компетентности) не считает ошибками то, что по праву является таковым. Подавляющее большинство ошибок сосредоточены в управленческой отчетности.
Финансовый директор: причины ошибок
У каждой ошибки есть причины. В основном ошибки появляются по двум причинам:
Множество первоисточников информации;
Нет единых стандартов составления отчетности.
Множество источников информации.
Часто даже в средних и крупных организациях нет единой системы учета. Например, в отдельной базе ведется CRM, т.е. взаимоотношения с клиентами. В Excel создаются бюджеты доходов и расходов, CF и т.д. В нем же отслеживаются фактические данные. Причем для всех документов создаются отдельные файлы: для плана продаж, плана расходов по направлениям и по отделам, расчет премиальных и бонусов и т.д. Помимо этого есть еще Зарплата и Кадры в 1С и 1С: Бухгалтерия. В таком количестве первоисточников можно просто заблудиться. Любые данные будут не точными, риски допустить ошибки очень высоки.
Нет единых стандартов составления отчетов.
Это касается как планирования, так и отслеживания фактических значений. Особенно много ошибок из-за отсутствия стандартов возникает у финансистов при определении статей расходов и движения денежных средств. Например, в одном месяце уборка офиса может быть включена в статью «Уборка офиса», в другом месяце в статью «Прочие офисные расходы». И, если суммы по уборке незначительны, то различные маркетинговые расходы, расходы на рекламу, продвижение могут содержать высокие показатели. И их миграция из одной статьи в другую из месяца в месяц существенно влияет на прозрачность отчетности.
Ошибки в отчетности
Теперь об основных ошибках в отчетности, которые «вырастают» из вышеуказанных причин.
Искажение выручки. Финансовый директор при составлении фактического БДР для подсчета выручки использовал данные бухгалтерского учета из программы 1С:Бухгалтерия. На основании этого источника выручка получилась 1 290 000 рублей. Однако в CRM отражено за этот период – 2 170 000 рублей. Оказалось, что в последний момент, клиент подписал акт оказанных услуг, который уже никто и не ждал. Теперь исправления необходимо вносить не только в управленческую отчетность, но и в бухгалтерскую и в налоговую, т.к. ошибку обнаружили уже после сдачи декларации по налогу на прибыль. Кроме того, бонусы менеджеров по продажам напрямую зависят от выручки. Таким образом, данное искажение выручки повлекло за собой и следующую ошибку – недоначисление бонусов, т.е. произошло также и искажение расходной части БДР.
Искажение расходов. У компании несколько филиалов в разных городах России. В каждом филиале есть финансовый менеджер, в обязанности которого входит составление БДР филиала. Финансовый директор головной организации консолидирует управленческую отчетность. При очередной консолидации, выяснилось, что на протяжении полугода по статье «Ремонт и содержание оборудования» филиалы учитывали совершенно разные расходы, которые изначально к данной статье расходов не должны были относиться вообще. Причиной проверки данной статьи явилось удивление генерального директора – что происходит с новым оборудованием, если на его ремонт мы тратим такие огромные средства.
Также порой финансовые директора допускают ошибки, не связанные с вышеуказанными причинами, а больше характеризуют уровень компетентности финансиста. Самые яркие примеры.
НДС в расходной части БДР.
Об этой ошибке написано множество статей. Но до сих пор большинство компаний строят плановый и фактический БДР, не очищая выручку и расходы от НДС. При этом включают в расходную часть статью расходов под названием «НДС». Очень нелепо выглядит БДР, форма которого приближена к МСФО, где высчитывается такой показатель, как EBITDA, но при этом в расходах – НДС.
НДС в БДР быть не должен! Его место только в БДДС, как статья движения денежных средств, но не как статья расхода.
О чем может свидетельствовать НДС в БДР? Если НДС все же есть в БДР, то это говорит о том, что либо компания не «белая», либо БДР строится не на первоисточнике информации, а значит очистить выручку и расходы от НДС слишком трудоемкая задача, вот финансовый директор и решил просто взять и назвать НДС расходом.
Учет выручки по выставленным счетам
Также до сих пор встречаются компании, которые ведут учет фактической выручки на основании выставленных счетов клиентам. И хорошо, если все счета выставляются после актов оказанных услуг. Но, если клиенты готовы платить авансом, то при такой системе в выручку уже попадут те суммы, которые клиенту выставлены авансом, но еще не оплачены, работы по ним еще не начаты и не закончены, и вообще эти счета могут быть вообще никогда не оплачены.
Сколько предоставляется возможностей для манипуляций и завышения показателей по выручке в таком случае! Нужно, например, отделу продаж увеличить в текущем месяце показатель по выручке, выставят счет клиенту, в следующем аннулируют.
Учет расходов «по оплате»
Некоторые финансовые директора считают, что все, что организация оплатила – это уже и есть расход. Но на самом деле это не так. Оплаченные деньги можно вернуть. Например, если поставщик не выполнил работы или не поставил товар, а значит это еще не расход. Это просто аванс поставщику. Данная сумма попадет в БДДС, как статья выбытия денежных средств, но в БДР такая сумма не должна попадать, т.к. это еще не расход.
Учет налога на прибыль расчетным методом
Часто в БДР фактический налог на прибыль рассчитывается по формуле, которая исторически включена в БДР. Например, Доходы минус Расходы, полученный результат умножается на 20%. И это считается фактическим налогом на прибыль. Зачастую так не верно.
В налоговом учете некоторые расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому бухгалтерская прибыль не равна налоговой прибыли. Управленческая прибыль также не может быть равна налоговой прибыли. И здесь есть два выхода:
либо предусмотреть в БДР учет расходов, которые в целях налогообложения не уменьшают налог на прибыль, отдельным блоком. И тогда не включать данный блок расходов в формулу для подсчета налога на прибыль в управленческом учете;
либо ставить по строке «Налог на прибыль» в БДР – начисленный к уплате налог , который отражен в декларации по налогу на прибыль.
Очередной раз разбирался в формулах прибыли, искал точку приложения усилий, которая даст наибольший результат.
Если формула выглядит, как простое перемножение показателей:
Трафик х Конверсия х Средний чек х Рентабельность
То с точки зрения математики каждый показатель равнозначен на итоговый результат.
Например, исходные данные:
Теперь к каждому показателю будем добавлять по 10%
Но меня зацепил показатель рентабельность продаж. Я его считаю по формуле:
рентабельность продаж = (цена продажи – цена закупки) / цену продажи
В формуле используется два показателя:
Цена продаж
Цена закупки
Используя ранее приведенные данные выйдем на рентабельность продаж
Цена продажи – 100
Цена закупки – 80
=> Рентабельность продаж – 20%
Открытие №1.
Относительное увеличение показателя рентабельности на 10% дает нам в итоге 22% (20% + 10% от 20%). Но если мы будем влиять на компоненты рентабельности на те же 10%, то получим далеко не 22%.
Пример:
Добавляем 10% к цене продажи. Новая цена = 100 +10% = 110
=> Новая рентабельность = (110-80)/110 = 27,27%
Отнимаем 10% от цены закупки. Новая закупка = 80-10% = 72
=> Новая рентабельность = (100-72)/100 = 28%
Открытие №2.
Увеличиваем цену продажи или снижаем цену закупки? Казалось бы эффект по рентабельности одинаковый. А итоговый Валовый доход отличается существенно.
Докажу.
Старые данные %
Цена продажи – 100
Цена закупки – 80
Предположим продажи – 300 штук.
Если увеличиваем цену продажи на 10% то итоговый валовый доход:
(110-80)*300 = 9000
Если снижаем цену закупки на 10%, то итоговый валовый доход:
(100-72)*300 = 8400
Увеличение цены продажи это выстрел по двум зайцам:
Растет выручка и рентабельность!
Вывод: Проанализируйте ваши цены, на предмет актуальности. Хотя бы сравните с конкурентами, чтобы понять где вы по отношению к рынку, ниже или выше.
