13 мер, чтобы у вас не «π»злили

Необходимые условия для «π»

Первое. Воруют там, где можно воровать

Второе. В картине мира ворующего, он был ранее недооценен, обманут, обижен

Третье. Есть внешний стимул, подталкивающий к воровству. Болезнь, срочный долг, который надо закрыть, свадьба ребенка.

Приведенные меры, направлены на исключение благоприятных условий для воровства

1. Начните с себя. Покажите пример порядочности и честности. Часто руководство рассчитывает на порядочность сотрудников, при этом само не прочь подрезать углы своим клиентам или поставщикам. Здоровую корпоративную культуры не выстроить на двойных стандартах.

Пример: от поставщика пришел груз с излишком, выявленные расхождения направили руководителю, он не посчитал нужным уведомить об этом поставщика. Казалось бы мелочь, но сам подход, что своего партнера можно кидать, дает негативный сигнал работникам.

2. Нулевая терпимость. Не закрывать глаза на мелкое воровство, ваше молчаливое согласие может спровоцировать остальных сотрудников, так как подумают, что так можно.

Пример: начиналось все с калькулятора, дошло до MacBook, который испарился в момент увольнения. Когда «π»ся канцелярия или какая-то мелочь, могут приговаривать: «Это мелочи главное, чтоб продавал ( закупал, работал, улыбался)

3. Проверяйте сотрудников перед наймом. Отзывы с прошлых мест работы, проверка в правоохранительных органах. Лучше потратиться на старте, чем потом рвать волосы от потерь.

Пример: коммерческий директор при увольнении увел клиентскую базу, только после этого решили обзвонить его прошлых работодателей, все отозвались негативно, при увольнении он всегда что-то с собой забирал.

4. Инвестируйте в систему контроля. Обучайте сотрудников находить нестыковки и мошенничество.

Пример: создайте базу знаний, в которую заносите выявленные случаи «π». Новому сотруднику, отвечающему за контроль, будет легко вникнуть и понять, за каким участком надо наладить контроль.

5. Постоянный контроль. Задавайте вопросы, проясняйте ситуации, заставляйте доводить до результата начатые проверки, если вылезла нестыковка.

Пример: руководитель стал приезжать в субботу на работу, что привело к росту средней выручки по этим дням.

6. Регулярно проводите оценку рисков мошенничества. Просчитывайте от каких рисков не застрахованы активы бизнеса. Чтобы найти маньяка, надо мыслить как маньяк.

Пример: чтобы вскрыть теневые продажи, мысленно выстраиваю цепочку, как может происходить вся процедура. Чтобы что-то неучтенное продать, надо закупить материал, завести на территорию, потом передать в цех, из цеха на склад, потом вывести с территории. Сразу видны узкие места и где копать: пропускной пункт, журнал охранника, путевые листы, отчеты за смену, книги кладовщика.

7. Прозрачные бизнес процессы, с четким разграничением ответственности, без перехлеста прав.

Пример: не прописанная организационная структура – рай для «π». Любая попытка кого-то уличить в «π» легко отбивается простым аргументом «Никто не говорил, что так нельзя

8. Контроль активов. Зачастую нет учета основных фондов, склад товара держится на честном слове зав склада, деньги в столе бухгалтера, так как его кабинет под защитой Мага 83 уровня.

Пример: менеджер принимал выручку от клиентов и забывал донести ее до кассы. Урожай с поля не доезжал до склада, а продавался с борта. Таких примеров не на книгу, а на библиотеку наберется.

9. Автоматизируйте контроль. Бумажный учет подвержен бОльшему риску к мошенничеству.

Пример: перенесли учет наличных денежных средств из потертых тетрадочек и блокнотов в учетную систему. Налички приросло, сотрудников убавилось.

10. Разделяйте процессы между сотрудниками. Не должно быть сращивания функций: исполнение/контроль, утверждение/проведение.

Пример: Бухгалтер подделывал счета и отправлял деньги на фирму своей сестры. Это стало возможным, так как на одном сотрудником замкнулись две функции контроль и исполнение.

11. Внедрите двойное подтверждение платежей.

Пример: появление дополнительного звена в цепочке уменьшает шансы на сговор. Желательно систематически менять это звено, чтобы не замыливался глаз и не возникали неформальные каналы общения с остальными участниками.

12. Проверяйте новых поставщиков (Устав, выписка ЕГРЮЛ, открытая финансовая отчетность, судебная практика, корпоративный сайт). Фирмы могут быть связаны тесными семейными отношениями с менеджментом компании, это может приводить к завышенным ценам или льготным условиям. Проводите сравнительный анализ коммерческих предложений поставщиков

Пример: маркетолог заключил контракт на продвижение в социальных сетях с фирмой своей жены. Цены и объемы выполненных работ были завышены. Перепроверить реальный объем не получилось, так как все проходило через рекламный кабинет исполнителя.

13. Внедрите систему тендерных закупок. Хватит простого правила, взять 3 коммерческих предложений перед закупкой.

Пример: провели тендер на закупку канцелярии и удивились насколько были завышены цены прежнего поставщика. Злого умысла может и не быть, все подвержены синдрому замыленного глаза. Систематически проводите сравнение цен.

Подписаться на меня в Instagram по ссылке

Всем привет! Продолжаем разбор дебиторской задолженности.

Итак, что нужно учесть в работе над дебиторской задолженностью:

1. Можно ли в учетной системе отследить, на сколько дней просрочена каждая накладная клиента?

• Да (10)
• Нет (-5)

Комментарий: чтобы предметно разговаривать с клиентом, надо точно знать, какую именно накладную и на сколько дней он просрочили. Клиент может кинуть котлету денег на счет, без указания, за что именно он платит или по какому договору. Программа, в этом случае, должна включить режим хронологической разноски платежа, закрывать ближайшие по дате оплаты или с наибольшей просрочкой.

2. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по увеличению лимитов задолженности?

• Да (10)
• Нет (-3)

Комментарий: если мы увеличили лимит задолженности, то это должно повлечь за собой рост продаж. Если этого не происходит, есть риск, что мы сами загоняем клиент в неподъемные долги и своими руками создаем себе проблему в будущем.

3. Есть ли у отдела продаж мотивация на сбор долгов клиентов?

• Да (10)
• Нет (-5)
• Отдел продаж не замотивирован (-10)
• Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)

Комментарий: без мотивации отдел продаж превращается в отдел отгрузок, и проблемы с невозвратами его перестают интересовать. Как в анекдоте: «Проблемы индейцев шерифа не волнуют». Краснокожими в этом случае будут юристы: составить претензию, потом исковое заявление, откопировать 10 кг. документов, заплатить пошлину, подать иск, 3 месяца судиться, забрать исполнительный лист, напрячь приставов….. история долгая.

4. В какой момент проблемным клиентом начинает заниматься юридический отдел?

• Установлено число дней просрочки, после которого клиент передается юристам (10)
• Срок не установлен (-10)
• Мы не отслеживаем проблемную задолженность (-20)

Комментарий: если момент перехода проблемной задолженности от менеджера по продажам в юридическую службу не закреплен, то велика вероятность, что долг провиснет и им никто не будет заниматься и через 2 года, все будут друг на друга указывать пальцем: «А я думал, что думал, что я знал, что ты не делал, а потом подумал, что так как ты спросил, то ты забрал вопрос, вот  и перестал звонить клиенту».

5. Долги клиентов обеспечиваются?

• Да, составляем договора поручительства, залога. Оформляем расписки (20)
• Нет, отделу продаж неудобно поднимать этот вопрос на переговорах, клиенты после этого нам не доверяют (-20)

Комментарий: вопрос про обеспечение вскрывает реальное отношение клиента к своим долгам. Если начинает ерзать и бросать пыль в глаза, то стоит ли с ним дальше иметь дело? Если не может выдать свое простое поручительство по своим же долгам.

Сигнальные ракеты будущих проблем:

1. Я, мы, фирма, мой бизнес, мой кот слишком круты, чтобы давать вам какие-то гарантии;
2. У нас 1000 предложений от ваших конкурентов, сидят и ждут когда нам отгрузят в долг на 100 лет;
3. У меня ничего в собственности нет (хочется спросить, сюда на маршрутке приехал договор на 100 млн. подписать);
4. Мы у вас столько закупим, у нас такие проекты подписаны 100500 млнов.

Очевидные советы:

1. Замотивируйте отдел продаж на сбор задолженности, а не на отгрузку;
2. Определите момент перехода долга от отдела продаж в юр службу;
3. Не связывайтесь с «крутыханами», если не хотите быть вождем краснокожих.

Советы по финансам в Telegram канале: t.me/denismushinsky

Также читайте: Разбор бизнес кейсов по дебиторке. Часть 1.

Здравствуйте!

Настало время разбора дебиторки. Делюсь своими кейсами.

Что такое дебиторка?

В ожидании оплаты

Коротко и понятно.

Что надо, чтоб такого не было?!
Проверьте вашу систему работы с долгами клиентов

1. Есть ли утвержденный и применяемый регламент по работе с долгами клиентов?

• Да (20)
• Где-то лежит (0)
• Нет (-10)

Комментарий: пока не будет регламента, работа с долгами клиентов будет напоминать цыганскую свадьбу, рабочий день будет насыщен событиями, но результатов будет мало. Чем это будет сопровождаться:
— слезными обещаниями клиентов заплатить завтра;
— постоянными разборами, кому можно грузить, а кому нет;
— рассказами про светлое будущее, когда банк выдаст клиенту новый кредит.

2. Устанавливаются ли клиентам лимиты задолженности?

• Нет (-5)
• Да, но мы их поднимаем когда не можем сделать отгрузку (-2)
• Да, если лимит превышен, отгрузка не происходит (5)

Комментарий: первый шаг к тому, чтобы остановить генерацию безвозвратных долгов. Клиенты без лимитов, как ружье, висящие на стене. Когда-нибудь вы откроете 1.С и увидите, что по клиенту ИП Долгоффф задолженность 2,5 млн. и она просрочена на 3 месяца. Спросите у менеджера: «Как такое получилось?», получите ответ: «Ну как то само собой, у него поперли продажи, вот я его и грузил и грузил». Надо работать с лимитами.

3. Остается ли исторический след изменения лимита задолженности?

• Да (5)
• Нет (-5)

Комментарий: данная опция позволяет исключить долгих разбирательств в стиле:
— Кто поставил лимит?
— Зачем это сделали?
— Кто разрешал или кто принимал решение, на каком основании?
Всегда можно открыть программу и посмотреть как и на основании чего изменялся лимит задолженности

4. С какой периодичностью пересматриваются лимиты?

• Раз в квартал (10)
• Раз в полугодие (5)
• Раз в год (0)

Комментарий: пересмотр лимитов — это лишний повод актуализировать данные по клиенту, узнать как у него дела, выполняет ли он планы по продажам, вовремя ли платит. У клиента могут сократиться объемы продаж, а лимит останется прежний, исходя из текущей ситуации он будет завышен. По неосторожности он может взять лишнего и загнать себя в просрочку. Отгружать надо столько, сколько надо клиенту.

5. Есть ли отчет, позволяющий ранжировать задолженность со сроками возникновения?

• Да (10)
• Частично (5)
• Нет (-5)

Комментарий: такой отчет помогает оперативно увидеть группу риска, клиенты у которых просрочка есть, но она еще не безнадежная. Таким надо уделить повышенное внимание, чтобы они не перешли в категорию безнадежных, реанимировать таких очень сложно.

Прочитал книгу «Очевидный Адамс» и решил резюме письма свести к очевидным советам:
1. Ставьте лимиты по задолженности клиентов
2. Не загоняйте сами клиентов в долги
3. Регулярно просматривайте задолженность

Советы по финансам в Telegram канале t.me/denismushinsky

Присоединяйтесь!

Также читайте: Разбор бизнес кейсов по дебиторке. Часть 2.

Новая партия практики!

1. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по снижению цен?

• Да (10)
• Нет (-3)

Комментарий: попался под руки заказ – наряд с какой-то нестандартной ценой нормочаса, пришлось поковырять 1.С, чтобы понять, как получилась такая цена. Оказалось, что скидку дала маркетинговая компания 2-ух летней давности, у нее забыли поставить дату окончания. Такое было бы невозможно, если проводить пост маркетинговый аудит и подсчитывать ROI.

2. Как происходит процесс обновления отпускных цен, в случае если ваш поставщик меняет свой прайс?

• Пересматриваются все цены на закупаемую у поставщика номенклатуру (10)
• Пересматриваются цены только по текущим поставкам (отпускные цены на складские остатки не пересматриваются) (-10)

Комментарий: это ошибка, надо обязательно переоценивать складские остатки. Какой смысл оставлять старые цены на остатки, если следующую закупку будем делать по новым ценам.

3. Варьируется ли уровень наценки в зависимости от регулярности спроса на товар?

• Да (5)
• Нет (0)

Комментарий: отличный инструмент ABC/XYZ, помогает раскладывать номенклатуру по 2-ум параметрам:
— выручка
— регулярность продаж
АХ – товары локомотивы
СZ – перламутровые пуговицы, покупают раз в год
Покупатели внимательно отслеживают цены у локомотивов и внимания на мелочь уже просто не хватает. С экономической точки зрения на CZ должна быть более высокая цена, потому что эти позиции дольше лежат на складе и их просто может не быть у конкурентов, этим надо воспользоваться.

4. Есть ли на предприятии дифференцированное ценообразование для разных типов покупателей?

• Да (5)
• Нет (0)

Комментарий: клиентов надо сегментировать, понимать в каких условиях они работают и почему они решили купить ваш продукт. Клиент, у которого поломалось оборудование и простаивают работники отличается от того, у которого плановый ремонт.
Вы скажите,- Банальщина!
Когда последний раз, вы анализировали поведение клиентов?— отвечу я)))

5. Есть ли у отдела продаж мотивация продавать по более высоким ценам?

• Да (10)
• Нет (-5)
• Отдел продаж не замотивирован (-10)
• Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)

Комментарий: если эффективность отдела продаж мерить только валом и забыть про прибыль, то можно попасть в анекдот
«Наша полиция заботится о порядке, беспорядки ее не интересуют», на бизнес язык
«Нас интересует только вал, сбор долгов, подписание документов и получение прибыли, нас не интересует»

Советы по финансам в Telegram-канале t.me/denismushinsky

Присоединяйтесь!