Здравствуйте!

Сегодня мы рассмотрим еще несколько актуальных кейсов на тему ценообразования.

Схема нашего общения остается прежней: я задаю вопросы с вариантами ответов, даю свои комментарии, а ваши – жду по почте.

Приступим.

1. С какой периодичностью пересматриваются цены, по которым работают клиенты?

• Раз в квартал (5)
• Раз в полугодие (2)
• Раз в год (1)
• Цены для покупателей когда-то были кем-то утверждены, думаю, программистом (-10)
• За это отвечал программист, который уволился год назад (-20)

Комментарий. Если пересматривать цены клиентов хотя бы 2 раза в год, то можно защититься от:

— низких цен, предоставленных клиенту на старте сотрудничества, клиент мог сдуться, а начальные договоренности остаться в силе;

— низких цен, предоставленных клиенту под разовую крупную заявку (тендер, стройку и т.п.), тендер мог провалиться, а цены остаться такими же низкими.

Кто-то может возразить: «Ерунда, у нас такого быть не может!» …

… практика показывает, что не только может, но и частенько бывает. Так что, проверяйте.

2. Сколько оснований для предоставления скидки?

• Менее 5 (5)
• Более 5, но менее 8 (2)
• Более 8 (-2)

Комментарий. Чем больше оснований для скидок, тем шире горизонт манипуляций. Когда в одномавтосалоне заканчивался лимит скидок для «удержания клиента», менеджеры продолжали раздавать скидки, но уже с основанием «для старого клиента».

3. Кто может предоставлять скидки?

• Не знаю (-10)
• Перечень ответственных лиц закреплен приказом (5)

Комментарий. Встречается такое редко, но не лишним будет напомнить.

4. Какой максимальный размер скидки?

• Не знаю (-5)
• Максимальный размер скидки дает итоговую цену на уровне безубытка (2)
• Мы знаем, где наш безубыток, в исключительных случаях продаем в убыток, с целью долгосрочного сотрудничества с клиентом (5)

Комментарий. Посчитать уровень безубытка может далеко не каждый, ситуация усугубляется еще тем, что в условиях постоянной ценовой конкуренции сложно дать оценку своим действиям. Видел раз ценовую схватку, где давали-давали скидки, а потом вспомнили, что оборудование закупили БЕЗ НДС, а клиенту НДС был нужен….. налоги проглотили всю маржу. Скидки в подобных ситуациях противопоказаны. Надо знать свой максимальный размер скидок.

5. Допустимо ли ручное изменение цен в документах на реализацию?

• Да (-5)
• Нет (5)
• Да, только высшим руководством (-2)
• Да, цены меняют программисты, если правильно попросить (-10)

6. Допускаются ли исправления документов задним числом?

• Да (-5)
• Нет (5)
• Да, только высшим руководством (-2)
• Да, цены меняют программисты, если правильно попросить (-10)

Комментарий к кейсам 5 и 6. Если подобное практикуется, то в вашей учетной системе живет полтергейст. Все эти непонятные цены, странные документы, мистические контрагенты с долгами так и останутся за гранью понимания. И никто вам не поможет изгнать злого духа, потому что сотрудники в совершенстве владеют простым и крайне эффективным заклинанием: «Нееее, это не я!! У меня вообще прав нет!»

Советы по финансам в Telegram-канале t.me/denismushinsky

Пока пишу «Продвинутый курс Финика» решил поразбирать вместе с вами практические бизнес кейсы. Вы также можете прислать мне свой бизнес кейс, заполнив форму ниже, самые интересные я прокомментирую.

Начнем с ценообразования в бизнесе.

Предлагаю вот такой вариант разбора:

Вопрос – Варианты ответа – Мои комментарии – Ваши комментарии

 

 

Итак, начнем?!

 

Бизнес кейс №1

Есть ли утвержденный и применяемый регламент ценообразования?

• Да (20)
• Где-то лежит у главного бухгалтера (0)
• Нет (-10)

Комментарий: у большинства компаний на словах есть регламент, но когда просишь его показать, появляется неловкая пауза, потом потуги вспомнить где он, возможно у бухгалтера или у программиста, нет у них нету, тем более они уволились. В общем, нет у нас регламента.

К чему приводит отсутствие регламента… Я называю эту ситуацию «Бей посуду я плачу». Каждый сотрудник может ставить любые скидку, устанавливать различные наценки в зависимости от погоды, вводить новые типы цен в прайс, проводить распродажи.

Что в результате – потеря прибыли и безнаказанный хаос.

 

Бизнес кейс №2

Назначено ли ответственное лицо за установку отпускных цен?

• Да (5)
• Нет (-5)
• Да, но он уволился год назад (-10)

Комментарий: частично мы затронули этот вопрос в прошлом пункте, в компании должен быть жестко закреплен перечень лиц, которые могут устанавливать отпускные цены. Перед тем как попасть в этот заветный список, кандидат должен пройти проверку загадкой: «Вы купили товар за 100 рублей, наценили 10%, пришел покупатель и вы дали ему скидку 10%. Вы остались в безубытке?» (себя тоже можно проверить). Ответ в конце письма.

Плохая идея делать ответственным за ценообразование:

— программиста, это люди из другой галактики, и наш птичий язык они плохо понимают

— бухгалтера, слишком далеки от торговли и вообще не любят, когда много продают, потому что это много документов

— продажника, это как пустить обезьянку на банановую фабрику. На менеджера идет постоянное ценовое давление со стороны клиента, и если у него будет возможность влиять на цены, когда то эта дамба может треснуть.

 

Бизнес кейс №3

Как осуществляется пересмотр цен и утверждение новых цен?

• Вручную, цена устанавливается на каждую позицию отдельно (-5)
• При помощи групповой обработки в информационной системе (5)

Комментарий: автоматизация процессов, если у вас 10 номенклатурных групп можно и руками все цены расставить, но если у вас 50 и более, надо автоматизировать процесс, чтобы избежать человеческого фактора и экономно расходовать трудовые ресурсы.

Бизнес кейс №4

Остается ли исторический след изменения цены?

• Да (5)
• Нет (-5)

Комментарий: с чем сталкивался на практике. Открываю накладную, вижу цену, как она такая получилась, скидок не давали, распродаж не объявляли. Формируется ощущение, что программа живет своей жизнью. Если задаешь вопрос ответственному лицу, которое формировало накладную получаешь дежурный ответ «Это все программа, мы тут ни причем».

Учетную систему надо настраивать таким образом, чтобы можно было отследить историю изменения отпускных цен.

Например:

 

Дата	Базовая отпускная цена
11.01.2016	1200
31.03.2016	1250
27.11.2016	1370
02.02.2017	1340

 

Бизнес кейс №5

С какой периодичностью пересматриваются отпускные цены?

• раз в месяц (10)
• раз в квартал (5)
• раз в полгода (2)
• раз в год (-5)
• у нас где-то есть «бумажка» от руководства с наценками, по которой мы все время работаем (-10)

Комментарий: какая самая распространенная стратегия ценообразования?! «как у конкурентов, только чуть дешевле». При этом вопрос: когда последний раз мониторили цены конкурентов, вызывает ступор. Конкуренты уже давно могут работать по другим ценам. К чему это может привести, если у конкурентов цены стали выше, то компания просто теряет деньги и обесценивает свой продукт, если конкуренты опустили цены, то надо готовить объяснения для клиентов, почему ваши цены выше.

 

P.S. Ответ на загадку. Дав скидку 10%, вы получите убыток 1 рубль.

Проверка:

100 +10% = 110

110-10% = 110-11=99

 

Загадайте эту загадку всем сотрудникам: бухгалтерам, закупщикам, программистам, менеджерам по продажам и не удивляйтесь если последние скажут – Безубыток!

 

Подписывайтесь на «Базовый курс Финика», подробнее здесь

Проверьте свои навыки расчета соотношения между скидками и приростом в продажах на калькулятор скидок

5 вопросов и Вы всегда готовы вести переговоры с подчиненными. Этот метод подкупает своей простотой, как молоток. Стимулирует самостоятельно пробегаться по вопросам, перед тем как поставить задачу подчиненному, выявляет пустоты.

В детстве была компьютерная игра Urban Strike про вертолеты, после прохождения каждого уровня железный голос объявлял «Comleted!!!» сколько гордости и эмоций, в этот момент я становился самым крутым челом двора.

Все тот же железный голос «Completed!!» проносится у меня в голове, когда подчиненные закрывают задачу. Чтобы чаще его слышать использую следующую методику постановки задачи.

Как вести переговоры с подчиненными?

Получите 5 ответов на следующие вопросы:

Для чего?

Главный вопрос. Ответ наполняет осмысленностью все действия и служит маяком для сложных и длительных задач, помогает найти ориентир для своих действий. Защищает от «Иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если вы бесстрашны, хорошо помогает вывести из себя руководителя самодура.

Кто?

Важно закрепить, кто конкретно ответственен за конечный результат. Если нет ответа на этот вопрос, велик риск, что задача не будет выполнена и крайнего не найти. Блокирует «спихотехнику». Слышал баян у Владимира Константиновича Тарасова, в армии если двух солдат отправляю за хворостом, одного назначают старшим.

Как?

Стратегия выполнения задачи. Например: передадим на аутсорс, позовем консультантов, пройдем обучение, напишем программу.

Что?

Детальная инструкция как будет выполнятся задача. Например: 1. Позвонить конкуренту текущего поставщика; 2 Взять коммерческое предложение; 3 Отправить КП текущему поставщику; 4 Дождаться ответного предложения; 5 Если нет ответного предложения, произвести закупку у нового поставщика. Детальность инструкции зависит от уровня исполнителя, если опыта работы с ним нет, то надо составлять как можно подробнее и потом заказать пересказ словами исполнителя.

Когда?

Не поставил срок исполнения, сам виноват. Есть полное право не приступать к выполнению. Еще надо помнить про закон Паркинсона «Работа занимает все отведенное на нее время».

До того, как познакомился с этой методикой пробовал пользоваться постановкой через SMART, не пошло. Как то  слишком все субъективно и тяжело производить загрузку в другой мозг.

Задача — 5 вопросов — completed.

Стимулирует самостоятельно пробегаться по вопросам, перед тем как поставить задачу подчиненному, выявляет пустоты.

Хотите прокачать себя в управлении финансами бизнеса, подписывайтесь на «Базовый курс Финика»

https://goo.gl/DZicTY

Любой финансовый директор допускает ошибки. Есть ошибки, которые легко обнаруживаются или быстро исправляются. Есть ошибки не столь очевидные и по мере их накопления, они способны серьезно исказить картину. И третий вариант ошибок – сам финансовый директор в силу своей компетентности (вернее не высокой компетентности) не считает ошибками то, что по праву является таковым. Подавляющее большинство ошибок сосредоточены в управленческой отчетности.

Финансовый директор: причины ошибок

У каждой ошибки есть причины.  В основном ошибки появляются по двум причинам:

• Множество первоисточников информации;
• Нет единых стандартов составления отчетности.

Множество источников информации.

Часто даже в средних и крупных организациях нет единой системы учета. Например, в отдельной базе ведется CRM, т.е. взаимоотношения с клиентами. В Excel  создаются бюджеты доходов и расходов, CF и т.д. В нем же отслеживаются фактические данные. Причем для всех документов создаются отдельные файлы: для плана продаж, плана расходов по направлениям и по отделам, расчет премиальных и бонусов  и т.д. Помимо этого есть еще Зарплата и Кадры в 1С и 1С: Бухгалтерия. В таком количестве первоисточников можно просто заблудиться. Любые данные будут не точными, риски допустить ошибки очень высоки.

Нет единых стандартов составления отчетов.

Это касается как планирования, так и отслеживания фактических значений. Особенно много ошибок из-за отсутствия стандартов возникает у финансистов при определении статей расходов и движения денежных средств. Например, в одном месяце уборка офиса может быть включена в статью «Уборка офиса», в другом месяце в статью «Прочие офисные расходы».  И, если суммы по уборке незначительны, то различные маркетинговые расходы, расходы на рекламу, продвижение могут содержать высокие показатели. И их миграция из одной статьи в другую из месяца в месяц существенно влияет на прозрачность отчетности.

Ошибки в отчетности

Теперь об основных ошибках в отчетности, которые «вырастают» из  вышеуказанных причин.

Искажение выручки. Финансовый директор при составлении фактического БДР для подсчета выручки использовал данные бухгалтерского учета из программы 1С:Бухгалтерия.  На основании этого источника выручка получилась 1 290 000 рублей.  Однако в CRM отражено за этот период – 2 170 000 рублей. Оказалось, что в последний момент, клиент подписал акт оказанных услуг, который уже никто и не ждал. Теперь исправления необходимо вносить не только в управленческую отчетность, но и в бухгалтерскую и в налоговую, т.к. ошибку обнаружили уже после сдачи декларации по налогу на прибыль.  Кроме того, бонусы менеджеров по продажам напрямую зависят от выручки. Таким образом, данное искажение выручки повлекло за собой и следующую ошибку – недоначисление бонусов, т.е. произошло также и искажение расходной части БДР.

Искажение расходов. У компании несколько филиалов в разных городах России. В каждом филиале есть финансовый менеджер, в обязанности которого входит составление БДР филиала. Финансовый директор головной организации консолидирует управленческую отчетность. При очередной консолидации, выяснилось, что на протяжении полугода по статье «Ремонт и содержание оборудования» филиалы учитывали совершенно разные расходы, которые изначально к данной статье расходов не должны были относиться вообще. Причиной проверки данной статьи явилось удивление генерального директора – что происходит с новым оборудованием, если на его ремонт мы тратим такие огромные средства.

Также порой финансовые директора допускают  ошибки, не связанные с вышеуказанными причинами, а больше характеризуют уровень компетентности финансиста. Самые яркие примеры.

НДС в расходной части БДР.

Об этой ошибке написано множество статей. Но до сих пор большинство компаний строят плановый и фактический БДР, не очищая выручку и расходы от НДС. При этом включают в расходную часть статью расходов под названием «НДС». Очень нелепо выглядит БДР, форма которого приближена к МСФО, где высчитывается такой показатель, как EBITDA, но при этом в расходах – НДС.

НДС в БДР быть не должен! Его место  только в БДДС, как статья движения денежных средств, но не как статья расхода.

О чем может свидетельствовать НДС в БДР? Если НДС все же есть в БДР, то это говорит о том, что  либо компания не «белая», либо БДР строится не на первоисточнике информации, а значит очистить выручку и расходы от НДС слишком трудоемкая задача, вот финансовый директор и решил просто взять и назвать НДС расходом.

Учет выручки по выставленным счетам

Также до сих пор встречаются компании, которые ведут учет фактической выручки на основании выставленных счетов клиентам. И хорошо, если все счета выставляются после актов оказанных услуг. Но, если клиенты готовы платить авансом, то при такой системе в выручку уже попадут те суммы, которые клиенту выставлены авансом, но еще не оплачены, работы по ним еще не начаты и не закончены, и вообще эти счета могут быть вообще никогда не оплачены.

Сколько предоставляется возможностей для манипуляций и завышения показателей по выручке в таком случае! Нужно, например, отделу продаж увеличить в текущем месяце показатель по выручке, выставят счет клиенту, в следующем аннулируют.

Учет расходов «по оплате»

Некоторые финансовые директора считают, что все, что организация оплатила – это уже и есть расход. Но на самом деле это не так. Оплаченные деньги можно вернуть. Например, если поставщик не выполнил работы или не поставил товар, а значит это еще не расход. Это просто аванс поставщику. Данная сумма попадет в БДДС, как статья выбытия денежных средств, но в БДР такая сумма не должна попадать, т.к. это еще не расход.

Учет налога на прибыль расчетным методом

Часто в БДР фактический налог на прибыль рассчитывается по формуле, которая исторически включена в БДР. Например, Доходы минус Расходы, полученный результат умножается на 20%. И это считается фактическим налогом на прибыль. Зачастую так не верно.

В налоговом учете некоторые расходы не уменьшают налогооблагаемую прибыль. Поэтому бухгалтерская прибыль не равна налоговой прибыли. Управленческая прибыль также не может быть равна налоговой прибыли. И здесь есть два выхода:

• либо предусмотреть в БДР учет расходов, которые в целях налогообложения не уменьшают налог на прибыль, отдельным блоком. И тогда не включать данный блок расходов в формулу для подсчета налога на прибыль в управленческом учете;
• либо ставить по строке «Налог на прибыль» в БДР – начисленный к уплате налог , который отражен в декларации по налогу на прибыль.

О том как управлять финансами в бизнесе я написал рассылку, подписывайтесь на «Базовый курс Финика».

https://goo.gl/DZicTY

Очередной раз разбирался в формулах прибыли, искал точку приложения усилий, которая даст наибольший результат.

Если формула выглядит, как простое перемножение показателей:

 

Трафик х Конверсия х Средний чек х Рентабельность

 

То с точки зрения математики каждый показатель равнозначен на итоговый результат.

Например, исходные данные:

 

Теперь к каждому показателю будем добавлять по 10%

 

Но меня зацепил показатель рентабельность продаж. Я его считаю по формуле:

 

рентабельность продаж = (цена продажи – цена закупки) / цену продажи

 

В формуле используется два показателя:

• Цена продаж
• Цена закупки

Используя ранее приведенные данные выйдем на рентабельность продаж

• Цена продажи – 100
• Цена закупки – 80

=> Рентабельность продаж – 20%

 

Открытие №1.

Относительное увеличение показателя рентабельности на 10% дает нам в итоге 22% (20% + 10% от 20%). Но если мы будем влиять на компоненты рентабельности на те же 10%, то получим далеко не 22%.

 

Пример:

Добавляем 10% к цене продажи. Новая цена =  100 +10% = 110

=> Новая рентабельность = (110-80)/110 = 27,27%

Отнимаем 10% от цены закупки. Новая закупка = 80-10% = 72

=>  Новая рентабельность = (100-72)/100 = 28%

 

Открытие №2.

Увеличиваем цену продажи или снижаем цену закупки? Казалось бы эффект по рентабельности одинаковый. А итоговый Валовый доход отличается существенно.

 

Докажу.

Старые данные %

• Цена продажи – 100
• Цена закупки – 80
• Предположим продажи – 300 штук.

Если увеличиваем цену продажи на 10% то итоговый валовый доход:

(110-80)*300 = 9000

Если снижаем цену закупки на 10%, то итоговый валовый доход:

(100-72)*300 = 8400

Увеличение цены продажи это выстрел по двум зайцам:

 

Растет выручка и рентабельность!

 

Вывод: Проанализируйте ваши цены, на предмет актуальности. Хотя бы сравните с конкурентами, чтобы понять где вы по отношению к рынку, ниже или выше.

Долгое время, для меня эта тема была табу. Это не моя сфера, для чего мне лезть туда, отнимать чужой хлеб. Но в очередной раз, услышав от знакомого предпринимателя, что он будет счастлив, если к нему нагрянет 300 новых клиентов, решил посмотреть, а какая у него накопилась клиентская база за все время работы. Оказалось 900, в активной работе на момент замера было 250. Куда делись те 650???

Провели работу по возвращению, все как в книжках, вернулось 20, не так много скажете вы, Билайн обрадовался бы такому росту – отвечу я.

Меня не радовало, что эта работа основана на анализе прошлого. Как предотвратить уход клиента.

Вот, что я сделал:

Разработал отчет в 1.С, который считал, сколько прошло дней с момента последней продажи. Установил пределы:

— если прошло более 90 дней с момента продажи, клиент отмечался красным цветом в общем перечне, чтобы привлечь внимание менеджера

— если с момента продажи прошло от 45 до 90 дней, выделялся желтым цветом. Сигнализирует, что клиент зашел в зону риска и компания может его потерять. Основная группа над которой надо работать, чтоб потом не гоняться за красными.

Как это выглядит

 

Обращаем внимание на 3-ех клиентов, по которым давно не было реализаций, узнаем причины.

Все знают про средний чек и что его надо увеличивать, но как? Что именно надо делать менеджеру по продажам. Всем клиентам подряд, предлагать всю номенклатуру, как с пушки по воробьям, нужны тонкие настройки. Опять 1.С, отчет, показывающий, сколько и какие позиции покупают клиенты каждый месяц и выводит среднее количество позиций в чеке по компании. Всем клиентам, кто покупает ниже среднего предлагать дополнительные позиции, предварительно проанализировать текущие его закупки, чтобы предложить то, что ему действительно нужно, а не впарить.

Как это выглядит:

 

Что видно из данного примера:

1. Первый контрагент с каждым месяцем закупает меньше. Если тенденция продолжится, компания его потеряет
2. Второй контрагент с каждым месяцем расширяет номенклатурную линейку. Надо изучить опыт его менеджера и распространить лучшие приемы на весь отдел
3. Предпоследний контрагент закупает стабильно меньше всех остальных. Надо узнать в чем причина такого постоянства и направить усилия на расширение линейки.

 

Анализируйте сколько прошло дней с момента последней продажи и тенденцию в количестве закупаемых позиций, вы удержите своих постоянных клиентов и увеличите выручку.

Успехов!

 

P.S. кто не хочет париться с написанием обработок для 1.С торговли 11 версии и 1.С Бухгалтерии 8.3 их можно скачать в разделе Бонус, взамен от вас электронный адрес.