
Автор editor

Ценовое преимущество, гораздо важнее правильного менеджмента.
Уоррен Баффет.
Оценка ценовой силы
Условия на рынке.
- Рынок, на котором работаете высоко маржинальный
- Рынок стабильно растет
- Спрос стабильный и устойчивый (нет периодов бурного роста или застоя)
- Рынок принимает инновации
Варианты ответов: Нет=1, Редко = 2, Иногда = 3, Да = 4
Покупатели
- Есть возможность продавать по ценности различным группа покупателей
- Большинство клиентов понимает концепцию качество/цена/ценность
- Покупатели вовлечены в совершенствование продукта
- Есть возможность сегментировать клиентов по определенным признакам
- Покупатели заинтересованы в долгосрочных отношениях
Варианты ответов: Нет=1, Редко = 2, Иногда = 3, Да = 4
Инновации
- Вы приносите инновации на рынок
- Вы внедряете принципиально новые продукты
- Вы можете выявить скрытые потребности покупателей
- Покупатели ценят доработки продуктов и инновации в сервисе
- За свои инновации вы назначаете повышенную цену
Варианты ответов: Нет=1, Редко = 2, Иногда = 3, Да = 4
Позиционирование
- Рынок воспринимает вас как премиум поставщика
- У вас есть технические защитные барьеры (оборудование, локация)
- У вас есть нематериальные защитные барьеры (персонал, ИТ, уникальные процессы)
- Только несколько конкурентов может дать сервис на вашем уровне
Варианты ответов: Нет=1, Редко = 2, Иногда = 3, Да = 4
Конкурентное давление
- На рынке есть агрессивные ценовые конкуренты
- На рынке слишком много конкурентов
- На рынке ценовая война
- Покупатели сосредоточены только на цене
Варианты ответов: Нет=4, Редко = 3, Иногда = 2, Да = 1
Жизненный цикл продукта
- Продукты быстро устаревают
- Надо постоянно менять продукт, чтобы конкурировать
- Технологии меняются быстрее, чем на других рынках
Варианты ответов: Нет=4, Редко = 3, Иногда = 2, Да = 1
Результаты
80-100 – отлично
60-80 – развивайте ценовое преимущество
40-60 – стоит задуматься
< 40 – зона риска

Полезный ФинХак, как быстро высчитывать точку безубыточности в Excel через функцию «Подбор параметра».
Чтобы посчитать нам нужен отчет о прибылях и убытках в формате Excel, при это чистая прибыль (ЧП) должна выводится через формулу.
В моем примере формула ЧП выглядит так:
Выручка х Рентабельность продаж — Расходы
Будем считать, как должны измениться элементы уравнения, чтобы бизнес стал работать в НОЛЬ (точка безубыточности)
Начнем с выручки
Итак, если выручка упадет до 3 341 157 чистая прибыль будет равна 0
Данный пример носит прикладной характер, показать как считать безубыточность через «Подбор параметра», в связи с этим фактор налогового бремени не брался в расчет.
Если выручка будет падать, налоги должны сокращаться.
Очередь рентабельности продаж
Если рентабельность сократится до 20%, ЧП будет равна 0
Финалочка, расходы
Если расходы вырастут до 1 497 013, бизнес получит безубыток.
Для кого это полезно?!
Конкуренция растет, денег у клиентов все меньше, что приводит к падению выручки, рентабельности продаж, при этом расходы как правило стоят на месте и не думают сокращаться. Чистая прибыль тает тает, но тревоги это не вызывает, потому что сокращается по чуть чуть.
Надо поднять статистику за прошлые периоды и посчитать скорость сокращения. Например, если мы увидим, что рентабельность продаж каждый год падает по 2%, то исходя из нашего примера, до безубытка бизнесу осталось 6 лет.
Расчет:
Текущая рентабельность продаж — 32%
Рентабельность продаж в безубытке — 20%
Дельта — 12%
Тенденция падения — 2% в год
Осталось лет до безубытка: 12/2 = 6 (можете перепроверить)
Отрезвляет и заставляет искать решения.
Подписывайтесь в Instagram
https://www.instagram.com/denismushinskiy/

Семь простых шагов как посчитать прибыль
Здравствуйте.
Если все финансовые ошибки собрать в топ, то на первом месте будет – “не считать финансовый результат (прибыль/убыток)”.
Я 15 лет работаю в сфере финансов предприятий и удивляюсь, насколько не любят бизнесмены и руководители вести учет финансовых результатов! Наступают на свои же грабли, теряют месяцы и даже годы работы.
Главный “симптом” – неопределенность:
- вроде, в плюсе, а на закупку денег не хватает
- что-то заработали, а сколько именно – неясно
- можно ли брать дивиденды и сколько?
Для чего считать
Если прибыль не считать, то будут раз за разом появляться “внезапные” дыры, и не факт, что их будет чем закрывать. Станет все сложнее принимать верные решения и держать дела под контролем.
Не считать прибыль – это все равно что уснуть во время фильма и потом спрашивать, о чем было кино. Бизнес, где не считают прибыль, – это сила без вектора, суета. «Движуха» есть, но нет результата.
Как быстро считать прибыль в 7 шагов
Воспользуемся “балансовым методом”. Посчитаем разницу между активами и задолженностями за отчетный период, учтем дивиденды и сравним результат с предыдущими показателями. Финальная цифра покажет реальную прибыль или убыток.
Возьмите листок и ручку – вас ждет упражнение.
Шаг 1.
Поделите листок на 2 части. Слева активы, справа задолженности. Получится примерно так:
Актив | Задолженность |
Недвижимость | Займы, кредиты |
Оборудование | Долги поставщикам |
Машины | Авансы полученные |
Компьютеры | Налоги |
Товар, материалы | Заработная плата |
Задолженность клиентов | |
Авансы выданные | |
Деньги в кассе и на счету |
Шаг 2.
Внесите данные в каждую колонку по состоянию на начало месяца. Например, на 01.03.2017.
Актив | Сумма,
тыс. руб. |
Задолженность | Сумма,
тыс. руб. |
Недвижимость | 2000 | Займы, кредиты | 3300 |
Оборудование | 1500 | Долги поставщикам | 4000 |
Машины | 1500 | Авансы полученные | 1000 |
Компьютеры | 500 | Налоги | 500 |
Товар, материалы | 3000 | Заработная плата | 700 |
Задолженность клиентов | 2500 | ||
Авансы выданные | 800 | ||
Деньги в кассе и на счету | 200 |
Как узнать стоимость недвижимости, оборудования, машин?
Просто зайдите на Avito. Для расчетов достаточно взять усредненную рыночную стоимость активов, которую вы найдете в интернете. Главное не заниматься самообманом и не завышать стоимость.
Если в открытом доступе найти информацию не удалось, но актив важен для бизнеса, закажите профессиональную оценку, чтобы развеять сомнения.
Шаг 3.
Подбейте сумму по каждой колонке.
Актив | Задолженность |
12 000 000 | 9 500 000 |
Шаг 4.
Выведите дельту (разницу) между Активами и Задолженностью на 01.03.2017.
Дельта: 12 млн – 9,5 млн = 2,5 млн.
Что означает эта цифра?
Полученная дельта – это вложенное в бизнес имущество (офис, машина, деньги), плюс накопленная за время работы прибыль, минус убыток.
К примеру, на старте вы вложили в бизнес 1 млн рублей из накопленных личных денег. Через 2 года подбили результаты, и дельта между активом и задолженностью составила 1,2 млн руб. Но миллион у вас и так уже был! Дополнительных денег не вкладывали, дивидендов не брали, значит, за 2 года бизнес заработал 200 тыс. рублей.
Если дельта ниже первоначального вклада, значит, бизнес сработал в убыток.
Шаг 5.
Повторите шаги 2, 3, 4 через месяц.
Актив | Сумма,
тыс. руб. |
Задолженность | Сумма,
тыс. руб. |
Недвижимость | 2000 | Займы, кредиты | 3300 |
Оборудование | 1500 | Долги поставщикам | 4500 |
Машины | 1500 | Авансы полученные | 1000 |
Компьютеры | 500 | Налоги | 500 |
Товар, материалы | 3500 | Заработная плата | 700 |
Задолженность клиентов | 3000 | ||
Авансы выданные | 800 | ||
Деньги в кассе и на счету | 200 | ||
Итого: | 13000 | 10000 |
Дельта между Активами и Задолженностью составила:
13 млн – 10 млн = 3 млн.
Шаг 6.
К дельте на 01.04.2017 прибавьте дивиденды, которые взяли из бизнеса в марте.
Например, на личные цели забрали 200 тыс. рублей
Итого, очищенная от дивидендов дельта составляет: 3 млн + 0,2 млн = 3,2 млн.
Для чего учитывать дивиденды?
Если не вести учет, может показаться, что бизнес мало зарабатывает, хотя на самом деле это вы много тратите.
Одно дело оставить прибыль в бизнесе (новая техника в офис, расходные материалы), а другое – потратить прибыль на себя (покупка новых туфель).
Шаг 7 (финальный).
Осталось посчитать разницу между дельтой на апрель и дельтой на март:
3,2 млн – 2,5 млн = 0,7 млн.
В примере результат положительный – за месяц бизнес заработал 700 тыс. рублей. Так держать! Если у вас получилось число со знаком минус, значит, в этом месяце вы понесли убыток. Подумайте, как увеличить доход и сократить издержки.
Все семь шагов для подсчета прибыли:
- Составьте таблицу активов и задолженностей.
- Внесите данные на начало месяца.
- Посчитайте сумму в каждой колонке.
- Выведите дельту (разницу) между активами и задолженностями.
- Выведите дельту в следующем месяце (повторить шаги 2, 3, 4)
- Добавьте ко второй дельте дивиденды (если брали).
- Посчитайте разницу между дельтами – это и будет месячная прибыль или убыток.
Выполняйте эти расчеты регулярно, и вы будете знать, сколько зарабатывает ваш бизнес. Это первый шаг к тому, чтобы перестать терять деньги.
«Растет тот показатель, за которым наблюдаешь» (финансовая примета).
Подписывайтесь в Instagram

А вы знаете, что в США есть город Excel. Удивительно, но памятника Excel-ю там нет. Хотя у Фиников перед ним должок и памятник пора бы поставить за возможность формировать крутые финансовые отчеты.
Без Excel как без рук, но любой крутой инструмент в кривых руках…. всегда лопата.
Вы можете придумать супер финансовый отчет, с разрывной идеей, но кривое оформление все потопит.
Что надо сделать, чтобы выйти из кабинета руководителя со статуэткой Оскара, а не мистер туманность и неопределенность.
Пример финансового отчета, который будем улучшать.
Это какой-то фарш из цифр. Куда смотреть в первую очередь, где ключевая цифра,какую мысль хотел донести автор, какое надо принять решение….
В топку!! муть какая-то
Первая реакция от такого финансового отчета.
Короткое видео и финансовый отчет заиграет новыми цифрами.
Что сделали:
- Добавили границы ячейкам. «Глазу» легче ориентироваться по таблице
- Убрали копейки и нули после запятой. Цифровой «шум» осложняет анализ
- Добавили разрядности, без этого «глазу» тяжело понять какую цифру перед собой видишь: тысяча, десять тысяч, сто тысяч или миллион. Тратишь время не на анализ, а на счет знаков после запятой. Мне это сильнее всего осложняет анализ таблиц.
- Оставили один итог, выделили его цветом и размером. Сразу видно, где смысловая строчка
- Отсортировали по убыванию, вверху должны быть цифры, которые надо анализировать в первую очередь и им уделять большую часть внимания.
- Строчкам, которые вас зацепили при составлении таблицы добавьте простые комментарии
- И вишенка на торте!!! Напишите краткий отчет для пользователя, о чем эта таблица и какая в ней ключевая мысль. Так вы перейдете из разряда «Составитель табличек» в «Аналитика». Многие Финики грешат тем, что бросают таблички на отшибись, а что с ними делать и как принимать решение это уже проблемы пользователя.
Все просто.
Если вы руководитель и вам приносят непонятные таблички покажите эти 7 улучшалок составителю.
Подписаться на меня в Instagram по ссылке

1. Сократите расходы на эквайринг (оплата по картам). Например, перейдите на Сбербанк, комиссия 1,6%. Можно
снизить комиссию до 1%, если покупатели рассчитываются картами Сбербанка.
2. Остаток денег на расчетном счете в конце дня направляйте на ночной депозит. Средняя ставка — 5% годовых.
За год покроется от 1-ой до 6-ти зарплат бухгалтера.
3. Если вы — на общей системе налогообложения, работайте с подрядчиками, которые выставляют НДС:
обслуживание автотранспорта, заправка картриджей, грузоперевозки, топливные карты, авиабилеты, расходные
для компьютеров, и ставьте его к вычету. Три года назад, «намайнить» НДС было просто, поэтому таким статьям
не уделяли внимание.
4. Проведите АВСDE анализ товаров или услуг по выручке и регулярности спроса. D и E – это 4% и 1% выручки и
регулярности соответственно. Позиции с минимальной выручкой и регулярностью переведите в статус заказных.
Они лежат на складе «мертвым грузом». В случае отказа, в выручке не потеряете, при этом освободите
оборотный капитал.
5. Если доступ в интернет предоставляет «Ростелеком», — запросите коммерческое предложение у МТС и Билайн, у
них дешевле. Направьте их в «Ростелеком» с просьбой о скидке. Обычно не отказывают.
6. Используйте юнит экономику для быстрого определения эффективности бизнес-модели. Пересмотрите работу с
клиентами, по которым рентабельность продаж ниже, чем процент коммерческих расходов. Каждая продажа
таким клиентам приносит убыток. Для этого:
• Посчитайте рентабельность продаж каждого клиента по формуле Маржа / Выручка х 100%
• Посчитайте процент коммерческих расходов (заработная плата отдела продаж, логистика, хранение, реклама)
от выручки по формуле коммерческие расходы / выручка х 100%
Пример
Клиент работает с рентабельностью продаж 9% со 100 рублей выручки, вы зарабатывает маржи 9 рублей).
Коммерческие расходы 11% от выручки. Со 100 рублей выручки вы получаете 2 рубля убытка (9%-11%) х 100
7. Договоритесь с поставщиком, что вместо отсрочки платежа вы получите скидку. Если добьетесь одного процента
скидки за сокращение отсрочки на семь дней, считайте, что получили займ под 52% годовых.
8. Сократите продолжительность финансового цикла. Сократив его на один день, вы высвободите деньги в
размере среднедневной выручки. Для этого:
• ускорьте возврат долгов
• Ускорьте оборот товара на складе
• замедлите возврат долгов поставщикам
9. Увольте лишних сотрудников. Обычно все знают кто они, но у собственника или руководителя может не
подниматься рука.
10. Рекламные бюджеты проводите через агентскую схему, чтобы рекламное агентство не накручивало свои 6%
«упрощенки», а было посредником между рекламной площадкой и вами.
Подписаться на меня в Instagram по ссылке
13 мер, чтобы у вас не «π»злили
Необходимые условия для «π»
Первое. Воруют там, где можно воровать
Второе. В картине мира ворующего, он был ранее недооценен, обманут, обижен
Третье. Есть внешний стимул, подталкивающий к воровству. Болезнь, срочный долг, который надо закрыть, свадьба ребенка.
Приведенные меры, направлены на исключение благоприятных условий для воровства
- Начните с себя. Покажите пример порядочности и честности. Часто руководство рассчитывает на порядочность сотрудников, при этом само не прочь подрезать углы своим клиентам или поставщикам. Здоровую корпоративную культуры не выстроить на двойных стандартах.
Пример: от поставщика пришел груз с излишком, выявленные расхождения направили руководителю, он не посчитал нужным уведомить об этом поставщика. Казалось бы мелочь, но сам подход, что своего партнера можно кидать, дает негативный сигнал работникам.
- Нулевая терпимость. Не закрывать глаза на мелкое воровство, ваше молчаливое согласие может спровоцировать остальных сотрудников, так как подумают, что так можно.
Пример: начиналось все с калькулятора, дошло до MacBook, который испарился в момент увольнения. Когда «π»ся канцелярия или какая-то мелочь, могут приговаривать: «Это мелочи главное, чтоб продавал ( закупал, работал, улыбался)
- Проверяйте сотрудников перед наймом. Отзывы с прошлых мест работы, проверка в правоохранительных органах. Лучше потратиться на старте, чем потом рвать волосы от потерь.
Пример: коммерческий директор при увольнении увел клиентскую базу, только после этого решили обзвонить его прошлых работодателей, все отозвались негативно, при увольнении он всегда что-то с собой забирал.
- Инвестируйте в систему контроля. Обучайте сотрудников находить нестыковки и мошенничество.
Пример: создайте базу знаний, в которую заносите выявленные случаи «π». Новому сотруднику, отвечающему за контроль, будет легко вникнуть и понять, за каким участком надо наладить контроль.
- Постоянный контроль. Задавайте вопросы, проясняйте ситуации, заставляйте доводить до результата начатые проверки, если вылезла нестыковка.
Пример: руководитель стал приезжать в субботу на работу, что привело к росту средней выручки по этим дням.
- Регулярно проводите оценку рисков мошенничества. Просчитывайте от каких рисков не застрахованы активы бизнеса. Чтобы найти маньяка, надо мыслить как маньяк.
Пример: чтобы вскрыть теневые продажи, мысленно выстраиваю цепочку, как может происходить вся процедура. Чтобы что-то неучтенное продать, надо закупить материал, завести на территорию, потом передать в цех, из цеха на склад, потом вывести с территории. Сразу видны узкие места и где копать: пропускной пункт, журнал охранника, путевые листы, отчеты за смену, книги кладовщика.
- Прозрачные бизнес процессы, с четким разграничением ответственности, без перехлеста прав.
Пример: не прописанная организационная структура – рай для «π». Любая попытка кого-то уличить в «π» легко отбивается простым аргументом «Никто не говорил, что так нельзя
- Контроль активов. Зачастую нет учета основных фондов, склад товара держится на честном слове зав склада, деньги в столе бухгалтера, так как его кабинет под защитой Мага 83 уровня.
Пример: менеджер принимал выручку от клиентов и забывал донести ее до кассы. Урожай с поля не доезжал до склада, а продавался с борта. Таких примеров не на книгу, а на библиотеку наберется.
- Автоматизируйте контроль. Бумажный учет подвержен бОльшему риску к мошенничеству.
Пример: перенесли учет наличных денежных средств из потертых тетрадочек и блокнотов в учетную систему. Налички приросло, сотрудников убавилось.
- Разделяйте процессы между сотрудниками. Не должно быть сращивания функций: исполнение/контроль, утверждение/проведение.
Пример: Бухгалтер подделывал счета и отправлял деньги на фирму своей сестры. Это стало возможным, так как на одном сотрудником замкнулись две функции контроль и исполнение.
- Внедрите двойное подтверждение платежей.
Пример: появление дополнительного звена в цепочке уменьшает шансы на сговор. Желательно систематически менять это звено, чтобы не замыливался глаз и не возникали неформальные каналы общения с остальными участниками.
- Проверяйте новых поставщиков (Устав, выписка ЕГРЮЛ, открытая финансовая отчетность, судебная практика, корпоративный сайт). Фирмы могут быть связаны тесными семейными отношениями с менеджментом компании, это может приводить к завышенным ценам или льготным условиям. Проводите сравнительный анализ коммерческих предложений поставщиков
Пример: маркетолог заключил контракт на продвижение в социальных сетях с фирмой своей жены. Цены и объемы выполненных работ были завышены. Перепроверить реальный объем не получилось, так как все проходило через рекламный кабинет исполнителя.
- Внедрите систему тендерных закупок. Хватит простого правила, взять 3 коммерческих предложений перед закупкой.
Пример: провели тендер на закупку канцелярии и удивились насколько были завышены цены прежнего поставщика. Злого умысла может и не быть, все подвержены синдрому замыленного глаза. Систематически проводите сравнение цен.
Подписаться на меня в Instagram по ссылке
Всем привет! Продолжаем разбор дебиторской задолженности.
Итак, что нужно учесть в работе над дебиторской задолженностью:
1. Можно ли в учетной системе отследить, на сколько дней просрочена каждая накладная клиента?
- Да (10)
- Нет (-5)
Комментарий: чтобы предметно разговаривать с клиентом, надо точно знать, какую именно накладную и на сколько дней он просрочили. Клиент может кинуть котлету денег на счет, без указания, за что именно он платит или по какому договору. Программа, в этом случае, должна включить режим хронологической разноски платежа, закрывать ближайшие по дате оплаты или с наибольшей просрочкой.
2. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по увеличению лимитов задолженности?
- Да (10)
- Нет (-3)
Комментарий: если мы увеличили лимит задолженности, то это должно повлечь за собой рост продаж. Если этого не происходит, есть риск, что мы сами загоняем клиент в неподъемные долги и своими руками создаем себе проблему в будущем.
3. Есть ли у отдела продаж мотивация на сбор долгов клиентов?
- Да (10)
- Нет (-5)
- Отдел продаж не замотивирован (-10)
- Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)
Комментарий: без мотивации отдел продаж превращается в отдел отгрузок, и проблемы с невозвратами его перестают интересовать. Как в анекдоте: «Проблемы индейцев шерифа не волнуют». Краснокожими в этом случае будут юристы: составить претензию, потом исковое заявление, откопировать 10 кг. документов, заплатить пошлину, подать иск, 3 месяца судиться, забрать исполнительный лист, напрячь приставов….. история долгая.
4. В какой момент проблемным клиентом начинает заниматься юридический отдел?
- Установлено число дней просрочки, после которого клиент передается юристам (10)
- Срок не установлен (-10)
- Мы не отслеживаем проблемную задолженность (-20)
Комментарий: если момент перехода проблемной задолженности от менеджера по продажам в юридическую службу не закреплен, то велика вероятность, что долг провиснет и им никто не будет заниматься и через 2 года, все будут друг на друга указывать пальцем: «А я думал, что думал, что я знал, что ты не делал, а потом подумал, что так как ты спросил, то ты забрал вопрос, вот и перестал звонить клиенту».
5. Долги клиентов обеспечиваются?
- Да, составляем договора поручительства, залога. Оформляем расписки (20)
- Нет, отделу продаж неудобно поднимать этот вопрос на переговорах, клиенты после этого нам не доверяют (-20)
Комментарий: вопрос про обеспечение вскрывает реальное отношение клиента к своим долгам. Если начинает ерзать и бросать пыль в глаза, то стоит ли с ним дальше иметь дело? Если не может выдать свое простое поручительство по своим же долгам.
Сигнальные ракеты будущих проблем:
- Я, мы, фирма, мой бизнес, мой кот слишком круты, чтобы давать вам какие-то гарантии;
- У нас 1000 предложений от ваших конкурентов, сидят и ждут когда нам отгрузят в долг на 100 лет;
- У меня ничего в собственности нет (хочется спросить, сюда на маршрутке приехал договор на 100 млн. подписать);
- Мы у вас столько закупим, у нас такие проекты подписаны 100500 млнов.
Очевидные советы:
- Замотивируйте отдел продаж на сбор задолженности, а не на отгрузку;
- Определите момент перехода долга от отдела продаж в юр службу;
- Не связывайтесь с «крутыханами», если не хотите быть вождем краснокожих.
Советы по финансам в Telegram канале: t.me/denismushinsky
Также читайте: Разбор бизнес кейсов по дебиторке. Часть 1.
Здравствуйте!
Настало время разбора дебиторки. Делюсь своими кейсами.
Что такое дебиторка?

В ожидании оплаты
Коротко и понятно.
Что надо, чтоб такого не было?!
Проверьте вашу систему работы с долгами клиентов
1. Есть ли утвержденный и применяемый регламент по работе с долгами клиентов?
- Да (20)
- Где-то лежит (0)
- Нет (-10)
Комментарий: пока не будет регламента, работа с долгами клиентов будет напоминать цыганскую свадьбу, рабочий день будет насыщен событиями, но результатов будет мало. Чем это будет сопровождаться:
— слезными обещаниями клиентов заплатить завтра;
— постоянными разборами, кому можно грузить, а кому нет;
— рассказами про светлое будущее, когда банк выдаст клиенту новый кредит.
2. Устанавливаются ли клиентам лимиты задолженности?
- Нет (-5)
- Да, но мы их поднимаем когда не можем сделать отгрузку (-2)
- Да, если лимит превышен, отгрузка не происходит (5)
Комментарий: первый шаг к тому, чтобы остановить генерацию безвозвратных долгов. Клиенты без лимитов, как ружье, висящие на стене. Когда-нибудь вы откроете 1.С и увидите, что по клиенту ИП Долгоффф задолженность 2,5 млн. и она просрочена на 3 месяца. Спросите у менеджера: «Как такое получилось?», получите ответ: «Ну как то само собой, у него поперли продажи, вот я его и грузил и грузил». Надо работать с лимитами.
3. Остается ли исторический след изменения лимита задолженности?
- Да (5)
- Нет (-5)
Комментарий: данная опция позволяет исключить долгих разбирательств в стиле:
— Кто поставил лимит?
— Зачем это сделали?
— Кто разрешал или кто принимал решение, на каком основании?
Всегда можно открыть программу и посмотреть как и на основании чего изменялся лимит задолженности
4. С какой периодичностью пересматриваются лимиты?
- Раз в квартал (10)
- Раз в полугодие (5)
- Раз в год (0)
Комментарий: пересмотр лимитов — это лишний повод актуализировать данные по клиенту, узнать как у него дела, выполняет ли он планы по продажам, вовремя ли платит. У клиента могут сократиться объемы продаж, а лимит останется прежний, исходя из текущей ситуации он будет завышен. По неосторожности он может взять лишнего и загнать себя в просрочку. Отгружать надо столько, сколько надо клиенту.
5. Есть ли отчет, позволяющий ранжировать задолженность со сроками возникновения?
- Да (10)
- Частично (5)
- Нет (-5)
Комментарий: такой отчет помогает оперативно увидеть группу риска, клиенты у которых просрочка есть, но она еще не безнадежная. Таким надо уделить повышенное внимание, чтобы они не перешли в категорию безнадежных, реанимировать таких очень сложно.
Прочитал книгу «Очевидный Адамс» и решил резюме письма свести к очевидным советам:
1. Ставьте лимиты по задолженности клиентов
2. Не загоняйте сами клиентов в долги
3. Регулярно просматривайте задолженность
Советы по финансам в Telegram канале t.me/denismushinsky
Присоединяйтесь!
Также читайте: Разбор бизнес кейсов по дебиторке. Часть 2.
Новая партия практики!
1. Отслеживается ли эффект от маркетинговых акций по снижению цен?
- Да (10)
- Нет (-3)
Комментарий: попался под руки заказ – наряд с какой-то нестандартной ценой нормочаса, пришлось поковырять 1.С, чтобы понять, как получилась такая цена. Оказалось, что скидку дала маркетинговая компания 2-ух летней давности, у нее забыли поставить дату окончания. Такое было бы невозможно, если проводить пост маркетинговый аудит и подсчитывать ROI.
2. Как происходит процесс обновления отпускных цен, в случае если ваш поставщик меняет свой прайс?
- Пересматриваются все цены на закупаемую у поставщика номенклатуру (10)
- Пересматриваются цены только по текущим поставкам (отпускные цены на складские остатки не пересматриваются) (-10)
Комментарий: это ошибка, надо обязательно переоценивать складские остатки. Какой смысл оставлять старые цены на остатки, если следующую закупку будем делать по новым ценам.
3. Варьируется ли уровень наценки в зависимости от регулярности спроса на товар?
- Да (5)
- Нет (0)
Комментарий: отличный инструмент ABC/XYZ, помогает раскладывать номенклатуру по 2-ум параметрам:
— выручка
— регулярность продаж
АХ – товары локомотивы
СZ – перламутровые пуговицы, покупают раз в год
Покупатели внимательно отслеживают цены у локомотивов и внимания на мелочь уже просто не хватает. С экономической точки зрения на CZ должна быть более высокая цена, потому что эти позиции дольше лежат на складе и их просто может не быть у конкурентов, этим надо воспользоваться.
4. Есть ли на предприятии дифференцированное ценообразование для разных типов покупателей?
- Да (5)
- Нет (0)
Комментарий: клиентов надо сегментировать, понимать в каких условиях они работают и почему они решили купить ваш продукт. Клиент, у которого поломалось оборудование и простаивают работники отличается от того, у которого плановый ремонт.
Вы скажите,- Банальщина!
Когда последний раз, вы анализировали поведение клиентов?— отвечу я)))
5. Есть ли у отдела продаж мотивация продавать по более высоким ценам?
- Да (10)
- Нет (-5)
- Отдел продаж не замотивирован (-10)
- Я не знаю, какая у отдела продаж мотивация (-20)
Комментарий: если эффективность отдела продаж мерить только валом и забыть про прибыль, то можно попасть в анекдот
«Наша полиция заботится о порядке, беспорядки ее не интересуют», на бизнес язык
«Нас интересует только вал, сбор долгов, подписание документов и получение прибыли, нас не интересует»
Советы по финансам в Telegram-канале t.me/denismushinsky
Присоединяйтесь!